Como decidir o que parar de vender: a grade do corte

O que a Apple fez em 1997?

Em 1997, a Apple fechou o ano fiscal com prejuízo de pouco mais de US$ 1 bilhão. Vendia dezenas de produtos ao mesmo tempo: vários Macintosh com nomes de número, impressoras, o computador de mão Newton. Cada linha pedia equipe, verba e atenção de uma empresa que já não dava conta de todas.

Quando Steve Jobs voltou ao comando, reuniu o time de produto e fez uma pergunta simples: qual destes eu devo recomendar a um amigo? A resposta não veio com segurança. Segundo a biografia escrita por Walter Isaacson, ele foi até o quadro e desenhou uma grade de dois por dois. Nas colunas, Consumidor e Profissional. Nas linhas, Mesa e Portátil. Um produto por quadrado.

O resto saiu. Isaacson descreve um corte de cerca de 70% dos produtos. No ano fiscal seguinte, 1998, a Apple teve lucro de US$ 309 milhões.

Foi o corte que salvou a Apple?

Não dá para afirmar isso, e seria desonesto tentar. Entre 1997 e 1998 aconteceu muita coisa ao mesmo tempo: um acordo com a Microsoft, corte de custos, troca de gente na direção, o lançamento do iMac. O lucro de 1998 tem várias causas, e o corte é só uma delas.

O que dá para dizer com segurança é a ordem. O foco veio antes do produto que fez sucesso. Com quatro vagas, a equipe parou de dividir atenção entre dezenas de linhas e pôde colocar força em poucas. É a mesma lógica que usamos para explicar o platô de crescimento: clareza sobre o que fica antes de qualquer esforço a mais.

Correlação não é causa. Guarde isso sempre que alguém contar um caso de virada como se uma decisão explicasse tudo. Inclusive quando quem conta somos nós.

E a LEGO, o que ela cortou?

Poucos anos depois, a LEGO viveu uma versão parecida do mesmo problema. No começo dos anos 2000, a empresa tinha se espalhado em parques temáticos, roupas, videogames, programas de TV e lojas próprias. Dentro da fábrica, o número de peças diferentes em produção tinha explodido: cada cor e cada formato novo pedia molde, estoque e controle.

Deu prejuízo em 2003 e, em 2004, a empresa corria risco real de não sobreviver. Em outubro de 2004, Jørgen Vig Knudstorp assumiu como presidente, o primeiro de fora da família fundadora. A direção que ele tomou está contada no livro Brick by Brick, de David C. Robertson (2013): voltar ao tijolo e ao sistema de montar, que era o que só a LEGO sabia fazer.

Os parques foram vendidos em 2005. A empresa cortou uma parte grande das peças diferentes que fabricava e reduziu a paleta de cores. Os relatos do caso trazem números diferentes para o tamanho desse corte, por isso não citamos um só. A direção, esta sim, é consenso: menos variedade, mais foco no núcleo.

A ressalva vale de novo. A recuperação da LEGO teve muitas outras decisões, da gestão de estoque a novas formas de criar produto com os fãs. O corte não explica tudo. Mas foi por onde ela começou.

Qual era o dilema, nos dois casos?

Visto de fora, parece óbvio. Visto de dentro, não era. As duas empresas tinham duas saídas na mesa:

• Fazer mais. Lançar produto novo, entrar em mercado novo, compensar a queda com volume. É a saída que parece coragem e que quase todo mundo tenta primeiro.
• Fazer menos. Escolher poucas linhas, tirar o resto do cardápio e aguentar a perda de receita de curto prazo. É a saída que parece recuo.

Cortar dói porque cada item da lista tem um defensor. Tem o cliente que ainda compra, o funcionário que cuida daquilo, a receita que entra todo mês. Por isso a pergunta que muda a conversa não é "o que mais dá para fazer?". É "o que merece uma vaga?".

Num negócio de serviços de 2 a 10 pessoas, a pressão é a mesma, em escala menor. E com um agravante: quem defende cada serviço costuma ser o próprio dono.

Como o mesmo padrão aparece num negócio de serviços?

O excesso quase nunca nasce de uma decisão ruim. Nasce de dezenas de decisões razoáveis, tomadas uma de cada vez. Um cliente pediu um serviço que você não oferecia, e você fez. Deu certo, virou item do cardápio. Outro pediu um pacote diferente, e ele também ficou. Três anos depois, a empresa vende onze coisas para cinco tipos de cliente.

Um exemplo ilustrativo, montado para este artigo: um escritório de contabilidade com seis pessoas que faz abertura de empresa, mensalidade contábil, imposto de renda de pessoa física, consultoria tributária avulsa, planejamento sucessório e um curso de finanças para quem está começando. Cada item faz sentido sozinho. Juntos, dividem o mesmo time, a mesma agenda do dono e a mesma energia de venda.

Os sinais de que o cardápio passou do ponto costumam ser estes:

• o time não sabe explicar em uma frase o que a empresa faz melhor;
• o serviço que mais vende não é o que mais deixa dinheiro (a conta está em como calcular a margem de cada serviço);
• cada proposta é montada do zero, porque nenhum pacote serve;
• o trabalho trava nas etapas em que o dono precisa decidir como fazer aquele serviço diferente (o mapa de espera mostra onde).

Na leitura das Quatro Camadas de Dores (operação, dinheiro, estratégia e a vida de quem decide), o excesso é um problema estratégico que aparece primeiro como operacional: atraso, retrabalho, agenda cheia. Por isso tanta gente tenta resolver contratando, quando o problema está no que é vendido.

É por isso que a lista completa do que a empresa vende é uma das primeiras coisas que pedimos para ver quando olhamos um negócio travado. Não para julgar cada item, e sim para contar quantos disputam o mesmo time.

Como montar a sua grade do corte em 15 minutos?

A grade da Apple usava tipo de cliente e tipo de produto. Num negócio de serviços, adaptamos os eixos para o que decide margem e continuidade:

Cliente A e cliente B são os seus dois melhores tipos de cliente: os que pagam bem, ficam e indicam. Pontual é o serviço com começo e fim. Contínuo é o que o cliente paga todo mês.

1. Liste tudo o que a empresa vendeu nos últimos 12 meses. Use o extrato ou o sistema de notas, não a memória. A memória esquece justamente os itens pequenos que mais atrapalham.
2. Escolha os dois melhores tipos de cliente. Na dúvida, olhe quem pagou em dia, renovou e indicou alguém. Tipo de cliente é um perfil ("clínica com 3 a 5 médicos"), não um nome.
3. Encaixe cada item num quadrado. Um por quadrado. Se dois disputarem a mesma vaga, fica o de maior margem.
4. Marque o que ficou de fora. Provavelmente vai sobrar coisa. É para sobrar.

No escritório do exemplo, a grade poderia ficar assim. Para empresas de serviços (cliente A), abertura de empresa como porta de entrada e mensalidade contábil como recorrência. Para famílias com patrimônio (cliente B), planejamento sucessório como porta de entrada, e o quadrado da recorrência fica vazio. O imposto de renda avulso, a consultoria tributária solta e o curso para iniciantes ficam de fora.

O que fazer com o que ficou de fora?

A grade mostra três coisas, e cada uma pede uma ação diferente:

• O que ficou num quadrado: fortaleça. É para lá que vão o seu melhor tempo, a sua comunicação e a melhoria de processo.
• O que sobrou: pare de oferecer para cliente novo. Quem já contratou é atendido até o fim do combinado, com a mesma qualidade. Cortar não é abandonar.
• O quadrado vazio: é o que falta construir. Ele vale mais do que a próxima ideia, porque já tem o cliente certo esperando por ele.

Três cuidados antes de riscar qualquer coisa:

1. Olhe a margem, não só a receita. Serviço que fatura muito e deixa pouco é candidato ao corte, mesmo sendo o mais vendido.
2. Veja se o item de fora é uma porta de entrada disfarçada. Às vezes um serviço pequeno é o que traz o cliente que depois compra a recorrência. Nesse caso, ele merece um quadrado.
3. Corte em etapas se o caixa for curto. Se um item de fora paga uma parte grande das contas, tire-o do cardápio para clientes novos agora e marque uma data para o fim, em vez de desligar de uma vez.

Quando a grade do corte não se aplica?

A grade é uma ferramenta de foco, não uma regra universal. Ela ajuda pouco em três situações:

• quando a empresa ainda não validou nenhuma oferta e fatura menos de R$ 30 mil por mês: ali o desafio é achar o que vende, não cortar;
• quando um único contrato responde por mais da metade da receita: o risco de concentração vem antes do corte e pede outra conversa;
• quando o problema não é o cardápio, e sim a entrega: cortar serviço não conserta processo que trava. Nesse caso, comece pelo mapa de espera.

E vale o aviso dos dois casos: a grade ajuda a decidir o que sai. Não garante que o que fica vai crescer. Isso depende da qualidade da oferta, do preço, da venda e da participação do dono.

Perguntas frequentes